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　　2026年农历正月初八清晨，香港会议展览中心的顶层会议室静得能听见空调系统的轻微低鸣。维多利亚港的新年烟花汇演在七十二小时前刚刚点亮过夜空，此刻海水泛着晨光初醒的淡金波光，对岸中环的摩天楼群如钢铁森林般肃立。

　　香港地产中心（集团）有限公司三十七位项目负责人围坐在长桌前，面前的热茶升起笔直的白烟。他们刚从农历新年假期归来，有人眉梢还带着节日的松弛，有人已翻开笔记本进入工作状态。

　　创始人兼执行董事长王坦没有走向讲台。他缓步移至落地窗前，背对维港全景沉默片刻，然后转身面向团队，手中没有任何讲稿或电子设备。

　　“各位新年好。”他的声音平静如水，“今天我们不谈预算，不看报表，不讨论容积率。我想和大家聊聊‘感情。”

　　这句话如同投入静湖的石子，在会议室荡开一圈圈细微的涟漪。几位负责人交换了眼神，有人好奇前倾，有人若有所思。

　　王坦走到长桌一端，手指轻触桌面：“过去十八年，我们建了二十三栋大厦，开发了九个综合社区，改造了五片旧区。数字很好，成绩单很漂亮。”他停顿了一下，“但最近我常在想一个问题：当我们谈论‘经营企业’时，我们到底在经营什么？”

　　“一段健康长久的感情需要五个支柱：时间投入、相互关爱、坚实信任、持续激情、共同盼头。缺了任何一个，关系就会出现裂痕。”

　　“而一个健康长久的企业，同样需要五个支柱：充足人才、稳健资金、优质产品、清晰使命、明确战略。缺了任何一个，企业就会陷入危机。”

　　“这不是比喻，这是本质。”王坦强调，“因为企业和感情一样，都是人与人的深度联结，都是对未来的共同投资，都需要日复一日的精心维护。”

　　“在感情中，你说‘我很爱你，但我没时间陪你’——这是最伤人的谎言之一。”王坦分享了一个故事。

　　2018年，集团在九龙塘的“文汇阁”项目原计划二十四个月完工，却因核心设计团队三位骨干相继被竞争对手高薪挖走，导致项目延期至三十二个月。更严重的是，新团队对原设计理念理解偏差，最终产品与最初承诺出现明显差距。

　　“我们当时的第一反应是什么？”王坦问，“是愤怒，是抱怨市场恶性竞争，是责怪离职者‘没有忠诚度’。”

　　他摇了摇头：“但自我检讨后，我们发现真相：过去两年，那三位骨干每人平均加班超过800小时，其中一位孩子出生时他正在开项目会议。我们给了高薪，却拿走了他们的生活。我们标榜‘人才是我们最宝贵的资产’，却在实践中把他们当作可替换的零件。”

　　解法：“从那以后，我们每个季度都要问自己三个问题：第一，我们的一线骨干上次完整休年假是什么时候？第二，我们有没有比竞争对手更了解每位核心人才的职业渴望？第三，当人才离开时，我们首先检讨的是系统问题，还是个人‘背叛’？”

　　“感情中的关爱不是甜言蜜语，是生病时的陪伴，是困境中的支持。企业的资金链，就是这种‘实质关爱’的体现。”

　　王坦没有回避最艰难的时刻。2020年疫情最严峻时期，集团旗下酒店业务月亏损超过两千万港币，银行开始收紧信贷，三个在建项目面临停工风险。

　　“我和财务总监每天工作十八小时，不是在找钱，就是在找钱的路上。那种感觉就像——”他寻找着恰当的表述，“就像你在感情中突然失业，而房贷、车贷、孩子学费全都到期，你看着伴侣眼中的焦虑，却拿不出解决方案。”

　　解法：“我们做了三件事。第一，我卖掉了个人持有的部分艺术品收藏，将所得8000万港币无息借给公司；第二，我们主动召集所有供应商，坦诚告知困境，重新谈判账期，结果85%的合作伙伴同意延长付款期限；第三，我们向全体员工公开财务状况，而非隐瞒。”

　　“结果是什么？”王坦继续说，“我们不仅渡过了难关，还赢得了比合同更珍贵的东西——信任。那些延长账期的供应商，后来都成了我们的战略合作伙伴。那些知道真相的员工，离职率在当年创下历史最低。”

　　王坦拿起桌上的一个建筑模型——那是集团2024年落成的“绿景庭院”项目微缩版。

　　“这个项目预售时，我们承诺社区绿地面积占比35%。但在施工过程中，我们发现原设计中的中央花园地下有未勘测到的市政管线，如果按原方案施工，绿地面积将缩水至28%。”

　　当时有两种选择：一是按实际情况调整，这在法律和合同上完全站得住脚；二是增加预算3000万港币，修改设计，购买相邻地块，甚至调整楼置。

　　“我们选择了第二种。”王坦说，“为什么？因为客户买下的不只是混凝土空间，更是对‘35%绿地’这个承诺的信任。在感情中，信任崩塌只需要一次失信。在企业与客户之间，同样如此。”

　　解法：集团因此建立了“承诺追踪系统”。每个项目从规划到交付，所有对客户的承诺——从材料规格到交付时间，从配套设施到服务标准——全部数字化跟踪，任何偏差都会触发三级预警。

　　“现在，每次项目交付前，我们都会开一场特殊的‘信任检讨会’：我们兑现了多少承诺？哪些打了折扣？为什么？下次如何避免？”

　　“如果一段感情只剩下柴米油盐，没有共同的理想和激情，就会变得乏味而脆弱。企业如果只剩下利润和KPI，同样会失去灵魂。”

　　王坦分享了集团内部一个长期争议：是否要在每个项目都设置“社区文化空间”。这些空间——可能是小型图书馆、艺术工坊、共享厨房——几乎不产生直接收益，且需要持续运营投入。

　　反对者认为这不符合商业逻辑。支持者则认为这是集团“重塑香港人居体验”使命的具体体现。

　　“我们最终决定：做，而且要做好。”王坦说，“现在，‘社区文化空间’成了我们项目的标志性特色。去年第三方调查显示，超过60%的客户选择我们的项目，正是因为这些‘不赚钱的空间’。”

　　解法：“我们每半年举行一次‘使命校准会’。核心问题只有一个：过去六个月，我们做的决定中，有多少是基于使命驱动？有多少纯粹是商业计算？当两者冲突时，我们如何取舍？”

　　他展示了一张图表：集团过去五年“使命驱动型决策”的比例从31%提升至67%。与之对应的，是员工敬业度从72%提升至89%，客户净推荐值从45提升至68。

　　“感情中最伤人的话之一可能是：‘我看不到和你的未来’。在团队心中，最消磨士气的情形就是：‘我不知道公司要带我们去哪里’。”

　　王坦回顾了2015年的一个错误。当时集团在数码港、启德、北部都会区三个方向都有机会，管理层争论不休，战略摇摆长达九个月。

　　“那九个月里，我们流失了十一重要人才，不是被挖走的，是他们主动离开的。其中一位临别时说：‘王先生，我很喜欢公司，但我等不起公司想清楚方向。我三十五岁了，需要知道自己未来五年在建造什么。’”

　　解法：集团现在实行“三级战略透明”制度。第一级：十年愿景，每三年更新，全员公开；第二级：五年战略，每年滚动修订，经理级以上参与讨论；第三级：年度重点，每季度检讨，全员清晰。

　　“更重要的是，”王坦强调，“我们学会了说‘不’。去年我们拒绝了四个利润可观但偏离战略核心的项目。拒绝比接受更需要勇气，但清晰的‘不’让团队对我们的‘是’更有信心。”

　　“认识到五个缺口只是第一步，”王坦回到座位前，“关键在于建立持续发现缺口、修复缺口的机制。这套机制的名字，叫做‘自我检讨’——不是秋后算账，而是日常维护。”

　　“这些检讨不归档，不评分，只分享给我。而我，会同样完成我的‘五问’，分享给管理委员会。”王坦说，“开始时大家都很拘谨，现在，最犀利的反思往往来自这些文件。”

　　每个项目每季度举行半日闭门会，使用匿名问题收集工具，每个成员可以提出对五大缺口的担忧。会议只有一个规则：针对问题，不针对人。

　　“去年西九龙项目的一次诊断会上，有匿名纸条写道：‘我们在赶工期，但我知道三号楼的隔音标准已经低于我们自己的规定，没人敢说。’”王坦回忆，“那天会议延长了三小时，我们决定延期两周，返工。损失了利润，保住了信任。”

　　集团每年颁发给那些“最勇敢暴露问题并有效解决”的团队和个人。去年获奖的是财务部——他们主动报告了合同审批流程中的一个漏洞，该漏洞可能导致数百万损失，尽管当时尚未发生任何实际损失。

　　“我们奖励的是‘发现问题’的勇气，而不仅仅是‘解决问题’的能力。”王坦解释，“在感情中，敢于说出‘我们需要谈谈’的人，往往才是真正珍惜这段关系的人。”

　　窗外的阳光已经升高，维港上的渡轮划出白色的尾迹。会议进行了近三小时，却无人查看时间。

　　“我们这一代人建设了香港的天际线，但我们真正留下的，应该是人与空间的温暖关系。每一栋建筑都是一段长期承诺的开始，而不是交易的结束。”

　　“看这些楼宇。它们不只是钢筋水泥的构造，它们是数千家庭未来二十年、三十年的生活背景。孩子们在这里长大，长者在里安度晚年，梦想在这里孕育，记忆在这里形成。”

　　“当我们用经营感情的心态去经营企业，这些冰冷的建筑数据就会变得有温度。容积率不只是数字，是关于‘多少人能共享这片风景’的考量；利润率不只是百分比，是关于‘我们能否持续提供价值’的证明；工期不只是日历天数，是关于‘我们是否尊重所有参与者时间’的承诺。”

　　“2026年已经开启。今年我们将启动北部都会区的‘未来社区’项目，这可能是我们历史上最具挑战性的计划。但我最关心的不是它能否成为新的地标，而是十年后，住在那里的人们是否会觉得：‘选择这里，是我人生中美好的决定之一。’”

　　“让我们像珍惜一段珍贵感情那样，去珍惜我们的企业、我们的团队、我们的客户、我们建造的每一个空间。因为最终，我们经营的不是地产，是人与人之间，人与城市之间，现在与未来之间，那种深刻而温暖的联结。”

　　会议结束后，负责人陆续离开。有几位停留在会议室外的露台上，望着维港，轻声交谈。他们手中的文件夹里，除了会议纪要，还多了一份空白的“自我检讨模板”。

　　王坦最后一个离开。他关掉会议室的灯，在门廊处停留片刻，回望那个刚才坐满了人的空间。

　　窗外，香港依旧繁忙。这座他生于斯长于斯的城市，这片他建造了半生的天际线，在午后的阳光下显得既熟悉又崭新。

　　他的手机震动，收到第一条月度“经营五问”检讨——来自刚刚离场的一位年轻项目总监。邮件开头写道：“王先生，今天听完，我意识到我部门最大的缺口是……”

　　香港地产中心（集团）有限公司自2008年创立以来，秉持“建筑有形，情感无界”的核心哲学，在香港及大湾区打造二十三项标志性项目。连续五年获评“香港最具人文关怀地产企业”，2025年入选“亚洲可持续发展企业百强”。集团相信，每一栋建筑都应成为美好关系的容器，每一次开发都应是对城市未来的深情承诺。

　　（本文根据王坦先生在新春开启会上的分享整理，已获授权发布）返回搜狐，查看更多